南充泡沫板专用胶厂 全文|拼多多Q1业绩会实录：继续关注供应链，动供应链下阶段的质量发展
题：聚焦美股2026年季度财报南充泡沫板专用胶厂
今日，拼多多发布截至3月31日的2026年季度财报。财报显示，拼多多季度营收1062亿元，同比增长11；净利润125亿元，同比下降15，这主要源于“千亿扶持”以及重仓供应链的持续投入，定程度上影响了短期的业绩表现。
详见：拼多多Q1营收1062亿元，利润125亿元
财报发布后，拼多多董事长兼联席CEO陈磊、执行董事兼联席CEO赵佳臻、集团财务总监李炯出席了随后举行的财报电话会议，解读财报要点，并回答分析师提问。
花旗银行分析师Alicia Yap：我的个问题是，拼多多直以来的定位是“电商平台”。我们看到，上个季度公司发布了自营项目。因此，我想请管理层为我们介绍下，在现在这个时间节点发起自营的主要考虑是什么？我们是否应该把它理解为公司整体的战略转型？
我的二个问题是，通过三数据，我们看到拼多多在全球化业务面取得了不错的用户增长。接下来在这块业务上，公司的发展重心会在哪里？从用户增长的角度来说，管理层认为是否已经达到预期？公司计划如何留住并且服务好这些消费者？
赵佳臻：关于你的个问题。今年以来，我们正在围绕着安全规、社会责任等面动内部组织管理的刻重构，也在积地承担平台企业的社会担当，努力为用户、产业和社会创造多的价值。季度设立的项公司和自营模式的落地就是我们在这个向上的延伸。
在多年耕产业带的过程中，我们越来越清晰地认识到当前供应链正在面临的系列挑战，有许多优秀的制造企业受限于人才、信息、规模等因素，他们还没有完成化的转型，也在面临着同质化的竞争。作为平台我们有责任、也有能力加供应链的投入，为行业面临的挑战提出案。拼多多这次设立项公司，就是希望整平台资源，加积、度地参与到产品研发和标准制定中，进自营的新模式。
通过自营，平台承担起多的责任和风险，让我们的产业带伙伴能够注在品质的生产和制造上。我们认为这是动平台和整个电商生态系统迈向下个阶段质量发展的经之路。利用平台的规模，我们希望与供应链制造商共担风险、共享回报，为生态系统中的参与者提供确定。
我们认为，这种确定能够大幅地提升整个链路的运转率，并且让工厂有底气去投入产品研发和技术创新，形成正向的循环。在复杂多变的市场环境下，我们认为平台须承担多、也做得。我们也将继续保持度的聚焦，继续关注供应链，动供应链下阶段的质量发展。
陈磊：经过近三年的发展，我们的全球化业务应该说在全世界各地获得了不少消费者的支持。随着业务的增长，我们的管理层也在不断思考：在这样竞争激烈的全球市场，怎样才能够为消费者提供加可持续的、有差异化的长期价值？我们认为，关键还是要回归到电商的本质，回归到供应链能力的建设上。
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围绕这关键，我们接下来会从两面发力。先，我们将继续进供应链资源的整优化，通各个环节上的瓶颈。这不仅能够丰富平台的商品品类，也能实质地提升消费者的购物体验。在这个过程中，我们将积吸纳优质商和生态伙伴的加入，平台会融入到各个市场的商业业态中去。其次南充泡沫板专用胶厂，我们将发展自营的模式，特别是在全球市场，尤其是要通过化的建设去增强消费者对平台商品“优质优价”的用户心智。与此同时，化的发展也是进步提升商品品质标准的重要途径，让我们能够在日益复杂的监管环境中进步提升平台的规能力。
电商行业的竞争其实是非常激烈的，我们也观察到消费者在不同的平台之间转化成本很低。大可以看得到的是，平台之间通过营销的手段来争取消费者，但是长期、可持续的优势还是来自于这些看不见的底层的供应链能力。
供应链的投入也是项长期的系统工程。论我们短期面临怎样的波动或者挑战，拼多多都会不忘初心，持续动团队、业务流程、组织管理的刻变革，希望能以切实的供应链投入来动全球化业务下个阶段的增长。
盛分析师Ronald Keung：我的个问题是，我们看到公司近期宣布了“3年1000亿”的自营投资计划。我的问题是，管理层计划这些投资主要会流向哪些向？管理层预计什么时候我们可以看到（这部分投资）反映在公司的财务报表中？从市场的角度来说，我们应该如何思考这项战略可能带来的增量空间？
我的二个问题是，我们看到整体的消费大盘，比如“社数”（社会消费品售额）在季度的增长也不错，线上渗透率还在提升。在这个背景下，拼多多的广告收在这个季度的增速有所放缓。我想请管理层介绍下，接下来驱动平台GMV（商品交易总额）和广告业务增量的因素有哪些？
赵佳臻：针对你的个问题。先，建设涉及到多面的能力，从产品设计、标准制定、协同制造，再到品控、仓储履约、法律规、售后等等整条的链路，我们觉得每个环节都要求进行长期、耐心的投入。不少产业带中的中小型制造企业，他们在量产交付和成本控制面确实做得很致，但是因为缺乏化的能力，到现在它们还没有完成价值链上的跃迁。
通过设立项公司，我们正在度整平台的技术规模与组织能力，通过强化底层能力的建设来补齐产业链化的短板。在自营模式下，平台将销量的确定直接带给了产业链，让制造端有底气去投入产品研发和工艺创新，万能胶生产厂家让它们能大幅度地降低试错成本以及化过程中的不确定。
我们相信，这件事情由平台来做是正确的战略向。因为平台在技术、规模、市场趋势等面的优势，让我们具备了承担并且消化这些不确定的能力。通过将制造端的风险内化为平台的责任，我们在用确定为供应链赋能，为行业生态创造个“多共赢”的局面，让制造端能够摆脱同质化的竞争、注品质升；让消费者用理的价格享受到品质的商品，平台也能进步地化供应链的根基，终实现平台的再造。
回顾拼多多创立以来的发展轨迹，从早的“农产品上行”到后来的“多多买菜”、全球化业务以及“千亿扶持计划”，平台始终在看到问题和解决问题的过程中，我们在不断加平台在供应链面的参与度。如果我们想要从根本上解决平台商同质化竞争的挑战，那就须承担起多的责任，动的供应链整。我们认为这是平台生态演进的经之路。
今年是平台“新十年端发展”的开局之年。我们将以此为契机，化组织和内部的管理变革，以重新出发的姿态持续地聚焦供应链投入。自营是我们几个月前宣布“重投供应链升战略”后落地的个战略举措。随着多个供应链项目的进，我们相信，未来三年我们将有机会再造个“拼多多”。
关于你的二个问题。线上的售市场目前依然充满了潜力，我们也觉得我们能做的事情还有很多。但是，与此同时，行业已经进入了质量发展的攻坚期，我们认为平台只有主动作为、度赋能供应链，才有可能动行业产品的长期、健康增长。
基于这个判断，我们在去年四月出了“千亿扶持计划”之后，紧接着启动了系列的供应链扶持项，我们的团队也入到了全国各大农产区产业带，通过解决供应链的实际问题来动行业和平台的进步增长。比如，我们的团队正在把“快递进村”的村快递驿站升为多融的数字乡村微综体。这种新业态既是村民收寄包裹的自提点，也是当地特农产品上行的“初公里”枢纽，它可以帮助农户站式地解决“包”、“寄递”的需求，也能让多优质的农产品走向市场。这样来，我们通过“直接就业”和“农产品外销”等微综体为当地的居民带来了增收、增利。
再比如，平台的“电商西进”项团队，通过搭建中转仓，并且由平台承担物流中转费的式，我们将偏远地区消费者纳入包邮区；通过实实在在地供应链改造，将部分偏远地区的物流成本降低了接近八成，拉平了不同地区的运营成本，不少商单单是在物流履约上就节约了上百万元。平台通过这些真金白银的投入拉近了供需两端的距离，也创造了多的有需求。
像这样的例子还有很多。接下来，我们会继续通过这样个个扎实落地的供应链项目为用户、产业和社会创造多的正向价值。
美银美林分析师Joyce Ju：我有两个问题。个问题是，我们看到电商行业现在不断涌现出些新的业务模式，包括直播电商、即时售等等。不知道管理层怎么看这些新模式对整个行业的影响？公司在这些域有没有些布局的考虑？
我的二个问题是，在季度，我们看到拼多多的营销费用占比是有所波动的，整体利润率也稍有下滑。从长期看，我们应该怎么去理解利润率的波动？以及我们该如何预期公司的稳态利润率水平？
赵佳臻：相比传统的售行业，电商行业消费者的切换成本低，因此演变的速度会快，竞争也会加的激烈。我们管理层也在密切地关注新技术的发展动态。
但论前端的模式怎么创新，回归到电商的本质，消费者的核心诉求始终是丰富的选择、有竞争力的价格和好的服务。正如我们刚才所说的，不同的电商平台或者业务模式之间的竞争，归根结底我们认为都是底层供应链能力的竞争。
也正因如此，我们去年底明确了“聚焦重投供应链升”的集团战略向。在这个战略的指下，我们正在稳步地进各项供应链的投入，这其中就包括了的自营业务。目前，我们的项团队已经入到各大产业带，加快整优质的供应链资源，搭建自营的业务体系；我们也正在与制造端度作，设计和研发面向全球不同市场的自营产品，提升供应链的转型升。
接下来的这段时间是拼多多供应链投入的关键窗口期。我们将全力地进自营，保持供应链技术能力建设的投入强度，通过不断为供应链生态创造特的价值来应对行业未来可能的变化。
李炯：正如我们直以来所强调的，拼多多追求的是平台内在价值的长期、可持续增长。在这过程中，受季节因素以及投资节奏的影响，季度间的业绩波动在所难。
拼多多平台长期价值的根基在于持续为消费者和生态伙伴创造价值。因此，我们将坚定进长期供应链建设，包括自有战略、村直达配送网络以及供应链布局等项目。这些投入虽然着眼长远，但将为行业创造可观的长期价值，并培育新的增长动能。
未来，我们仍将坚定地投入这些关键域。与短期的财务指标相比，我们加重视平台生态的健康、繁荣以及供应链能力的持续沉淀。因为我们相信，这些能力不仅是平台长期竞争优势的重要来源，也将是终决定平台内在价值的关键路径。（完）
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