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非技术出身的CIO是如何快速解决企业数字化转型痛点，赢得业务部分支持的？率的系统上线是如何保证的？本次【智友谭】嘉宾山西阳光焦化集团企业管理部经理青娟将结自身实践，解锁从战略规划到落地执行“秘籍”。 从痛点攻坚到系统贯通：阳光焦化的数智化破局之路程艳玲：各位朋友们，大下午好，欢迎来到本期访谈，今天为大请到的对话嘉宾是山西阳光焦化集团的企业管理部经理青娟女士长春橱柜台面胶，欢迎您。

今天是我们2026 年的期访谈，非常荣幸，而且是位女士。我想今天的这个访谈，可能会给大些不同的感受，也非常感谢总支持我们这期的访谈，那我相信今天总分享这些内容，也会给我们大些启发和参考。

山西阳光焦化集团，是山西省的标杆企业，例如制造业500 强企业、山西民营企业百强企业。另外跟我们这次主题比较契的，山西阳光焦化集团也是绿转型的标杆企业。大都知道智绿是分不开的，绿后面肯定是有智的部分在里面，所以这块也是我们接下来要分享的内容。在开始之前请总介绍下公司和你个人的些情况。 青娟：大好，很荣幸能够接受程老师的访。我现在在阳光集团担任企业管理部经理，分管IT，我们企业做IT这部分也有5年多的时间了。阳光集团主要是做焦化工这块业务，这个板块和产业链的也是个年产百亿的企业。

回到IT，我们是在2019 年的时候做了近五年的IT规划，今年也是规划结束年。再早点，我们在2009 年就有了信息化部，2019年我们要冲刺上市，组织结构做了次调整，企业管理部和IT为个部门，目标就是把新的组织架构和IT的管控界面二为，做成能够赋能企业质量发展的管理工具。在这种背景之下，我主持了这个部门的工作。

另外我本人也是拿到了VDA6.3 德国汽车工业协会的外审员证，在这之前直在做化工板块的品控，销售的后端支持、仓储、成本核等，是个职业经理人的角。所以在做IT的时候，我认为我大的优势是理解企业的管理战略，企业业态，对IT作为个服务部门有些基础的了解。

再到这个部门的时候，我想把多年的管理经验，结IT工具做管理变现，这也是今天我想跟程老师聊的个观点。在近行业多次的接触当中，我看到了大作为IT 部门负责人，在和业务沟通的困难，在产品选型、布局和规划之间的困难，在向上管理过程当中遇到的些卡点。但是我自己遇到的痛点不多，还是比较顺利的。这其中有幸运的成分，也有个人经历和个人业的优势，我希望今天跟IT 同行分享这些经验，能够作为大在接下来在 IT 建设当中或向上管理赋能、生产赋能过程中的些借鉴。 程艳玲：谢谢总。其实总刚才介绍的时候，大可能已经捕捉到了些关键词，先，总是从业务和管理转型做 IT 的，这可能跟我们大部分负责数字化的们有些不同，她不是技术出身，可能会有不同的视角和不同的故事给大展现出来。

另外，阳光焦化集团所处的行业，不管是谈数字化也好，谈传统企业转型也好，谈我们接下来“人工智能+”也好，它其实有非常多的场景落地的应用，但我们可能加期待总刚刚谈到的，她在这个过程当中也没有遇到像技术型出身的这些同仁们提到的些挑战，这种挑战可能在她这感觉不是那么的强烈。但是我想它肯定是个水到渠成的过程，而不是自然形成的过程。这里面可能有企业本身战略的因素，也有企业组织转型的决心，也有个人整体协同和进的作用，所以这部分内容我们也是非常期待。

我们也想请总系统地给我们介绍下企业IT的起点，从您转型过来开始做公司数字化工作到现在 IT 建设面主要做了哪些事情？或者在创新转型面实现了哪些目标和成果？ • 快速解决痛点，赢得业务部门支持青娟：程老师这个问题比较系统，我觉得可以拆成三部分，希望大在听的时候他能有个段落和层次。先，我们是个集团化公司，有十个子公司，当时财务部有从NC 65 到 NCC 的转型，采购用云采，计量也有单的系统，这十个子公司的系统建设，呈现严重的系统断点和孤岛。

在投入上，我们的企业负责人，对IT特别重视，硬件基础设施较为完善，网络的硬件、线、护设备等均配置到位。当时的卡点是十公司的业态不同，大宗计量系统在化工行业和在焦化行业的业务顺序存在差异，IT人很难理解这种业务层面的差异。此外，面对成熟系统、标准化模块怎么进行二次开发调整，如何设置控制节点与权限分配，这都是难点。谈不上从业务到财务端的通，这对大来说就像鸿沟。不过，我们在现场监控面，数通技术和存储技术的应用处于行业水平。

因此，我们做了职能规划，当时的规划集团部门定位是指中心，也就是公共部门，分公司以准事业部模式与产线模块化的式管理，明确了职能界面和行业域之间的纵横职责划分。全集团涵盖22个职能域，为10子公司做成本与盈利管控，法务、财务、采购、工程建设、战略等支撑部门及业务支持部门均集中在集团层面。我入职时，对集团、行业、职能域，职责界面是非常清晰的。（这）得益于我曾在分公司承接过段信息化建设工作，对系统模块配置，前端流程表单数字流转的关系，以及权限设置有定的了解。

接手IT工作后，（我）并没有急于做规划，也不会时间索要资源，也没有对团队人员做内部的梳理和职能调整。作为非技术业出身的管理者，这些都是大忌，须先跟团队度过磨期。

我选择从痛点工作入手，优先大宗系统在10公司上线，其他业务照常进。在这个过程当中，我发现业务部门对于信息化的误解，质疑系统对他工作的支撑程度，看到了 IT 人员在与业务沟通当中的困难长春橱柜台面胶，掌握了存储网络硬件支持情况，明确了核心痛点。规划只是在已有情况的掌握下解决关键问题，并没有解决大宗系统的问题。

因此，我们选择从下游财务端切入，向财务人员阐述系统建设对职能支撑和数据准确提供的价值和优势。财务人员理解后，迫切需要数据支持，进而对业务端付款、发票、结形成了制约，获得了财务人员的支持。由于对化工板块、焦化板块比较熟悉，（我）就同时进成立两个小组。

IT是个小组，业务端把化工板块的五公司与焦化板块三公司组，建业务小组，向销售部门明确政策指向，梳理接受和抵触点，核心进跨部门的协同和沟通。

（公司）财务端用的是用友软件，我们先固定了财务端的需求和用友端需要接收的信息，再让大宗系统相关负责人和财务部门确定集成式、表单流程，数据贯通流程，双各自出案协同进，终仅用3个多月到5个月就成功上线。我入职这个部门后的6个月，我们就实现了系统端到端的通。们通过这个项目看到了我们跨部门、跨地域协同能力和的执行能力。 • QFD+五维需求调研：达成建设目标致 根据这个项目的结果，我找了QFD质量法论，它是2008年进入市场的管理工具，核心是把业务端的客户需求转化为可衡量落地案。在此基础上，我们增加了五维需求调研，包括背景，、业务，IT资源五个面，并制定了标准化回答模板。调研完成后，运用管理工具对所有需求做排序，绘制IT建设蓝图，明确建设步骤。

在调研过程当中，业务单位的需求我们是技术上满足，投入过大的会进行次排除和延期。在于各达成项目建设的目标致、投入致和产出的稳定后，再拿整体案向使用、管理、业务协作宣贯各自的权责利，及需要配的事项。在各达成致后，正式立项，明确立项目的、建设范围与概，再去招标市面上选型，是比价格，比实施团队，验收标准、交付标准，培训和留用资产等。

在这整个过程中，IT团队的角不会闲置，由于有清晰的步骤，IT团队在和乙立项招标的磨过程当中，达成了致的建设目标。后点，在实施过程当中，业务单位的配定是清晰的、量化的，不能要求他们从到有的全息配。 • 梳理、培训、沟通：多管齐下实现系统上线率 我教大的表达法，核心是把逻辑梳理清楚，明确每段业务的核心内容，下段业务需要对前段业务卡控什么、索要什么支撑信息、审核哪些要点。界定清楚后，岗位职责界面就清晰了。在实施过程当中，我会同步对使用、业务和管理进行系统培训。系统配置面， IT也是分三个角在做不同阶段做好配。按这个节奏，项目实施在三个月基本能够初步完成，上线6个月可完成轮试用调优，内部明确规定，若8个月不能调优的项目，则认定项目是失败的。 同时我们也总结了个管理经验，即项目不能跨年，6到8个月是大的项目，且会和金额挂钩，30万的项目，基本上3-4 个月要完成，百万的项目控制在6-8个月，过这个，项目就失去了时。

如果达不到这几个条件，那就是场景不成熟、管理没有到位，IT团队筹备不足，我们没有把业务理清楚。把控好这些的核心是做好的预期管理，同时告诉给项目投入成本，及落地结果。并给三协作讲清职责，各协作便会主动配。即便有需要单个岗位力支撑的环节，也没有部门会拒协作。 陪跑式服务，以人为中心实现业务部门协同程艳玲：总在讲这个故事的时候，我相信大都能感觉到总有个非常强的能力，即在沟通上逻辑清晰。说直白点，讲废话比较少，会直接地把关键信息传递出来，业务部门会清晰地知道他们要做什么，应该怎么样去交这个作业，怎么样跟下个流程对接。 青娟：复杂的事情简单化是我们要做的事情。 • 自我革新、因势利，破“部门墙”程艳玲：我们之前谈到部门之间大可能遇到的协同挑战，有部分是我们格优势可以解决的问题。另外，每个企业数字化的动因是不样，对于阳光焦化来讲，起点非常好是个强动因，因为要上市。上市背景下你的财务审计要达到怎样的目标。可能不存在说我需要它，可能不是从规划起的，但它的驱动力是非常强的，层的支持也是自然而然的。对于业务部门的人来讲，这是须配的件事情，所以在这个过程当中，亮点就体现在先解决强需求的问题。另外，核心不是解决大协同的意愿问题，而是怎么样去协同，协同的内容和法的问题。

我特别感兴趣的点是你跨部门，或者是跨职业生涯域来负责数字化面的工作，我想请您分享下进入角的过程，是怎么这么快就能转化过来的？ 青娟：其实我现在自己也好奇，希望找到个确定的答案，以供我后续使用。现在回想，当时我们做完组织改革以后，在部门的调研当中，信息化部门的满意度只有 20多，没有达到及格线。作为管理项目的负责人，我要去研究为什么满意度很低？我发现每年财报上对IT的投入很，但是满意度只有20多。业务部门的反馈是，IT对我工作的支持力度不够，没有感觉到信息化带来的便捷，但是整个行业都公认IT 是改变工作和生活式、提升率直接也的途径。这个时候我不得不去梳理这些 IT 投入到底花在了哪里。

梳理后发现，（大多）花在了基础硬件和数通上，软件部分却没有做。另外点，信息化部门都是年轻人，部门负责人对管理、软件的理解欠缺，PVC管道管件粘结胶转型思路没有转过来，甚至没有这个认知。作为个企业管理部，我们本就有责任去影响和引这类（业务）部门，即便不做这个部门的（IT）规划，也要动其转变观念；想要为其管理赋能，要告诉他市面上是什么样子，想要什么样的产品。

想通后，我是带着强烈的内驱力和迫切的心态加入的，入职后只需要做件事情——快速摸清部门现状，找到切入点。作为企业管理部经理，我内心是没有部门墙，担忧和困扰，我的定位就是指整个管理战略的地图和管理框架，这个角是满足业务单位的体验感，提升业务单位工作率的。但也不能够按照业务单位需求，直接（拿来）让信息部门落地。基础的是因势利，结部门现有的工作，找到抓手，让团队快速进入状态，把现有的业务变迁、业务价值输出，这是我工作上的内驱力，也是我工作的思维向，须是价值向、结果向。程艳玲：这是您工作特点或者优势，从出发点的角度来讲，我们逻辑是非常清晰的，但可能也会面临个现实的问题。您刚才提到的信息部门的分比较低，业务部门当时提到的这个意见，有没有些比较典型的场景？比如哪些业务部门，觉得在哪些具体的事项上，IT部门给他提供的支持不够。 青娟：我们上线了致远协同A8办公软件，大觉得多此举。以请假审批为例，我请假，在隔壁，写个条子就过了，用了系统以后既不会登录、也常登不上系统，我自己在系统里也看不到审批流程进度。工资核环节，人力资源做工资是手工式，做工资时依旧要拿着假条，手工考勤依赖统计，那我为什么要上系统？财务部门没有盘存数据，没有到现场，只能对报多少记多少。

报销流程都是相关人员在手工好后填上去再走流程，没有计机核快。采购部门认为，我在下面谈好了，同都写好了，为什么还要到系统里走个过程。计量面，大宗过完磅，磅单印出来，要贴票，我们每天要安排人把磅单和订货单装订在起，再从分部、分公司送到总部财务部门，如果在系统中再录入遍，找不到操作的意义。综上，系统上线后陷入线上线下两张皮在做，没有统的后台，工作结果也不会被采纳，没有端是舒服的。 • 陪跑式服务，以人为中心实现业务部门协同程艳玲：但是我听下来，总，我觉得是两个面，个面可能是基于对业务的了解和对于场景的了解，IT 部门没有理顺，也可能是对业务不熟悉，所以有些场景用户体验不好，这是个客观的事实。

但另个面像您刚才谈到的，有些需要输入数据，数字化的过程中肯定会在有些工作跟我们之前不样，需要转型。以前可能不需要，觉得写下便，但现在要数字化，没有数字就不能在系统里跑起来。对于他工作或者对他个人没有什么帮助的情况下，您分别是怎么解决的？ 青娟：这个问题我从来不会把它抛给别人去解决。先，只能在IT自己身上下功夫，要解决业务场景。当时他们同时在进行两个项目，我都没有选择解决（这类问题），而是先考虑到大宗。先思考的是大宗要给谁服务？大宗客户想干什么？客户想结，客户想拿到钱，这是乙的心态，那甲想干什么？甲怕人在磅单上作弊，财务部怕磅单是人工修改过的，这是个问题。二个管理磅房的也担心下属作弊造成他职业生涯的结束。

我分析这三个人的需求，常言道，我们要先把决定这件事情的人给搞定，那我该怎么办？基于这个场景，要解决他们三个人的问题，我就去和财务谈，因为磅房大多归财务部门管理。我问财务是需要避去送磅单，那我给财务提及优化个送磅单的人，得到财务部门的支持。接着，我跟财务人员进步沟通，得知送过来磅单月底短张加在起对不上，还要挨罚。我顺势提出，接入系统后每天实时传送，就能解决这个问题。财务工作人员表示这会大幅减轻工作负担，月底的工作量至少能减少半，并主动提及需做什么会以表单形式发出来。

得到人力资源的支持后，跟实施沟通，明确目标是讲系统对接到位，并告知他们在业务场景内遇到的所有问题都可以找我，由我来协调解决。对销售部门就要采取强硬措施，财务、人力资源同意实施，再向总经理汇报，通过这个项目能裁掉个人，并拿到实时的准确数据。

市面上磅房作弊造成百万以上的损失比较多，计量作弊、质量作弊的层出不穷。项目前期我们已经投了两百万，不能让它水漂，项目须实施，而且要通过协调多个场景，采取强制行。通过分层谈话的式，把权限职责分配做完之后跟乙明确实施目的及果。 程艳玲：其实我们从我们 IT 部门的这个角度来讲，就是找到强需求。 青娟：对，相关的强需求，它须是单个的，我们的需求调研是五，定是后，只需要批准就行，所以每个人都感觉很轻松。我的只需要我明确他的职责、他该怎么做、当下要进什么，考虑到可能存在的冲突，他已经向相关进行了报备。

其他相关觉得，只要不用他们出面，只提需求就很简单。我们要做的是让事情简单化、结构化，并且他们是有强烈需求的。

找到各的需求并达成致后，我们内部开始组团分任务，这样就能实现有的沟通配。擅长表单配置的做前端，擅长后台开发的做后台，之后进行二次分配，因为管理就是任务的分配，做地分配工作，让事情变得。 程艳玲：其实在这个过程当中可能把应用时期阶段的些问题也解决掉了。 青娟：解决了，我们没有这个问题，上线时通知业务密码是多少，登录后怎么使用，其他问题都不用考虑。几乎是陪跑式服务，所以大觉得跟我们作很清晰，也很轻松，只需按我们说的做那两个动作即可。说到底，就是要事情结构化、简单化，难的事情我们内部消化。 程艳玲：这个经验我觉得可以总结句话，业务协同，不是部门之间的协同，是要以人为中心的协同。青娟：对的协同就是要跟个体协同，事情是人办成的，但作为 IT 项目的经理，得清晰地知道上对这个部门的职责规划是什么，协调的边界在哪里，再去找这个人。我要求团队全部背诵集团各部门的职责。不能把财务的职责开给采购和销售，采购和销售部门的经理，想要的是财务的权限，想时间看到账务情况。所以在内部要分配好界面，沟通什么都要很清晰。不用告诉他们护士怎么针，只说有点疼。 确量化指标，以“成就感”提升IT团队内驱力程艳玲：在这个过程当中，大看到的是你在帮我解决问题。另外IT这个岗位或者是这个部门，它的门槛依然在，我的价值依然在。不要去制造焦虑、制造矛盾、制造混乱，这是基本的。

还是顺着这个逻辑，我再请教个具体的问题，我们可能要定的周期，让项目上线并运行起来。这个周期中大可以投入使用，并同步测试。设定目标周期之前，我们用什么样的准备和底气设定目标？怎么样能够完成这个目标？这不仅是 IT技术能够解决的问题，还涉及技术、系统和职能。 青娟：程老师问到个很关键的问题，制度其实有滞后，制度的制订是为了让它可以复制。做完这个项目以后，先我要把做项目的过程列出来。

其次，每步需要的人员能力大概是什么？这是作为个项目经理或者IT 经理，要观察的事情。三，与乙作，我把甲这边的进度设定为慢速度来考量乙的工作情况，跟乙谈的时候，如果项目要3个月完成，个人能干完的话，那三个月就配个人，要是30个人能干完，那就按30个人来。我们是按照人天多少钱来付费的，这份钱我不会少出，但须得要个明确的时间。因为管理上讲究句话，项目管理时间为，对于企业发展来说时间为。

IT经理需要有点赌徒精，在次次赌的过程中，大就有了信心，我们团队直在跟时间赛跑，努力节约自己的时间。因为我觉得我们存在的意义，就是做的对接，这就是我们的价值所在。你跟项目不来时间，那项目的总付出金额是集团要承担的。我觉得这个事情是不可接受的。

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后来根据这次的经验，我们做了个信息化项目管理的全过程、流程化业务案。在需求调研阶段，我们能精细到次需求、二次需求。比如，次需求调研，我要问哪些问题？业务单位和乙要做哪些准备？这些都是量化的，在对乙和业务单位调研前，我们派个人做网络配置，做测试环境搭建、存储器和服务器配置。

我们还负责组织结构接口送、人员信息的基础配置。调研周的时间，我大概用两天就能完成这些配置工作，但我会填3天的时间，多出来的天是允许失败的时间。多出来的天用 24 小时计，约等于两天，我是这么时间的。如果不给大时间，反而容易出错。同时，要告诉大，省的人天是 2000，北京的实施商是4000，量化下来，每天的时间成本益是多少，这个成本是在过程管控当中用的，不是在选型和整个项目价值评估里用的。这个过程中要用成本理念来测我们的人工的率。 程艳玲：个面是成本的节约，它是可量化的指标。另外，核心的是这种成果产出之后的成就感。 青娟：是的，不要把项目甩给团队不管，三个月后要验收。我是全程参与每个步骤的制定，连开日常的会议都会先确定会议内容，大概多长时间可以给到？在没有达到我心理预期的时候，直接询问困难是什么，需要我做什么。

我们上OA的时候，人力资源竟然没有做6500人的基础档案，这个对我个人信心击是非常大的。当时，现场决定我说没有，先做其他可以做的事情，把人员调开，分两个人帮助人力资源部，6个人10 天的时间去整这个项目。并告诉团队，后续运维你将会快捷，其他项目的流程表单配置并没有受影响。15天以后大会师，调整了案和路线，我认为这是项目经理要做的事情长春橱柜台面胶，突发情况下的部署调整和人员投入的调整。我要为总的项目上线时间负责任。