在逆周期和不确定的时代背景下西藏PVC管件胶价格，站在今天看过去，切都是清晰的。但站在今天看明天呢？切却都是模糊和不确定的。这正是当前的企业和管们在面对未来的经营时产生焦虑的层次原因。

　　有没有种经营工具能对抗外部的不确定，能将外部的不确定转化为内部经营的确定呢？有！这就是预管理。

　　接下来，我们主要分享的是预的五大价值、“三上两下”八步法、五大挑战、六大保障，以及财经管理部的十大价值点等课题。

　　预是将外部不确定转化为内部确定的佳经营工具之

　　经过二十多年的实践，预管理已经成为全体美的人的重要经营语言、管理思维和经营工具。也正是对预的入，美的业财度融，经营保持稳健，预偏差率稳定在±5之间。可以说，美的的预管理对外部不确定的对冲，对市场机会的抓取和对风险的控起着非常重要的作用。

　　01

　　什么是预？

　　预管理是为数不多的几个能把组织的所有关键要素整于个体系当中的管理控制法之(戴维奥利)

　　从内容来看，预包括经营计划管理、项预管理、经营预管理、财务预管理。

　　其中，经营计划来源于对战略管理(SP)的解码，项预的是销售预，尤其是产销大纲，是预的起点。项预中还包括投资预、研发预、薪酬福利预以及近几年兴起的数字化项预等。

　　因此，预是现代企业基于经营目标，对企业能力、资源、费用、策略按时间、组织、责任主体进行度预演预排，从而获取机会大、风险小、率、管理灵活的套现代化的经营工具。因此，预拥有五大价值。

　　1、地抓取市场机会。

　　2、及时地范经营风险。

　　3、是企业从人走向法制的重要标志。预是将企业个人经营管理向组织经营管理的重要工具。

　　预是将企业个人经营管理向组织经营管理的重要工具

　　4、实现降本增、开源节流。美的财务的经营分析职能配置于各财务组织，并与业务度融后，能成为经营管理者的有力助手、抓手，能及时从大数据中发现问题、解决问题。尤其是美的实现了财经数字化以后，为降本增、开源节流的驱动价值插上了“翅膀”。

　　5、为绩管理提供依据。

　　02

　　如何开展预

　　我们把预分为八个步骤，在这里简称为“三上两下”八步法。

　　步，成立预组织，召开预启动会(自上而下)

　　预是全员、全年、全要素的经营活动，因此，刚刚入预的公司，应成立个以“号位”为的小组和执行小组。小组的组长般为董事长或总裁，他可以拉动整个组织和资源，进预工作。

　　执行小组的组长般由CFO或财务总监担任，各业务单位的把手、财经BP为小组成员。

　　二步，下发预总指引(自上而下)

　　企业对BP要系统规划、大胆规划、小心求证系统论证后，预目标就有了“底”

　　即便如此，预的目标仍然难以下达，仅仅是个区间值也很困难。如何应对？有三套法和原则：

　　套法，标杆法。以过去三年和未来三年的增长率为基数，作为企业下年的基数，般不低于标杆企业增速。

　　二套法，内驱法。

　　三套法，联基数法。

　　三步，经营单位编制并上报预初稿(自下而上，上下交互)

　　这个过程切忌：

　　1、让文员或助理填预表；

　　2、与团队沟通、共识；

　　3、经营计划和策略未经系统论证与规划。

　　同时西藏PVC管件胶价格，该过程需经营单位的把手做好：

　　1、要组织主要负责人宣贯培训关键点；

　　2、要对新年度的目标、策略、路径、关键举措、资源配置做解码和分析，并动员各负责人论证分析；

　　3、要与上部门进行有的互动与交流，确保过程有。

　　四步，经营单位预案(目标)确定(自上而下和上下交互)

　　这环节的操作要点是：

　　1、共识共创。集团要下多“粮食”，要给出理由和逻辑。而下能承担多少，不能承担多少，也要给出理由和逻辑。

　　2、管控分歧。各组织对目标、策略、举措有不同意见时，要快速形成共识。

　　五步，分解目标(自下而上)

　　六步，财务预形成(确定)

　　七步，生成责任制与绩案

　　这步骤的操作由HR主，财经辅助。责任制与绩有了预，就有了输入源，不仅有数据支撑而且还有逻辑支持。

　　八步，预执行与控制

　　这是预管理为重要的环节。如果这环节没有做好，前面的工作再细致都是没有意义的。因此，要确保如下操作要点：

　　1、公司要将经营语言、习惯、决策模式转向预语言、预文化。

　　公司要将经营语言、习惯、决策模式转向预语言、预文化

　　2、责权利匹配与预统。资源、费用的审批权、业务的决策权要根据预确定的计划和规则进行分层、分管理。

　　3、强化纠偏机制。

　　“目标侵蚀应”非常容易将预目标破坏掉

　　4、优胜劣汰管理。

　　因此，经营分析会就是预控制与执行的又个非常重要的场景和法。由于篇幅所限，这里不做入交流。总之，预遵循的是三分编制、七分控制和执行。

　　03

　　预实施的挑战与成功条件

　　先是它所面临的五大挑战。

　　1、责任主体认知偏差。责任主体认为，预主要应由财务部门负责，这就致了“皇帝不急太监急”的现象出现——当财务催得厉害时，勉强派出“表哥”“表姐”出来应付下。

　　2、经营不确定偏差。

　　3、预执行偏差。

　　4、预与责权利关联弱。其结果是“两张皮”，为预而预。在没有预经营思维和管理思维的情况下，预不但不会起到对业务的指牵引作用，反而会阻碍决策，这也是很多经营者反对财务预的根本原因之。

　　5、战略与计划输入。这会致博弈的产生。长期博弈的后果是，经营计划、经营目标、责任制、绩目标法签订，进而致绩与激励失、管理失控，企业风险增大。同时也会致员工斗志、激情，部分人“躺平”，部分人“躺赢”。

　　如何化解这五大挑战？我们有“六大保障”。

　　1、“号位”的重视与执行。

　　管理文化从个人主义转向团队主义和组织主义并以预为纲

　　2、各组织“号位”带头全员参与。

　　3、责权利匹配。在预经营系统中，责任、权力、利益分享要做到机制配套。缺失责权利的匹配机制，预就会“形影相吊”“孤苦伶仃”。责权利如何匹配呢？要与分权手册、责任制、绩协议进行逻辑关联。

　　4、财务组织力和员工业能力提升。财务系统要强化三大能力：业能力、财经BP能力和经营分析能力缺不可西藏PVC管件胶价格。

　　5、数据基础。没有强大的数据系统，做事业部、阿米巴、铁三角、项目制都没有意义，甚至就是乱折腾。如何做好数据管理呢？财经数字化，这个域已相当成熟，也是数字化转型比较容易成功的项目。

　　6、过程纠偏。这是预实施果优劣的关键。做预的公司要通过财经分析、月度经营分析会、项会议、流程机制、惩机制等形成强大的纠偏机制，动态对预执行过程及结果进行干预与疏，确保预的刚、指及计划。

　　04

　　财务在预中的价值定位

　　财务(财经)在预中发挥着统揽全局的作用；在预编制期起牵头作用；在执行和控制阶段发挥牵引作用

　　美的财经在业界有口皆碑。结其财经部门的成功做法，基于预在美的成功实践，我们总结出了财务的十大价值定位：有地位、懂战略、会预、保目标、知业务、能贯通、重落地、控风险、提率、降成本。正是这十大价值定位，使财务管理对经营的支持，对市场机会的抓取，对风险的管控发挥到了致。

　　价值点：有地位

　　财务管理在企业管理中的地位，在相当程度上取决于企业人对财务管理的认知和重视程度。

　　数字化是企业转型升的基础要求

　　价值点二：懂战略

　　财务是战略解码后生成经营计划的个承接部门，所以财务须同时穿透战略管理的所有细节以及公司营销、制造、研发、投资等各个环节，以确保通过经营计划进步生成预。以个公司的运营系统来看，从三年滚动发展战略到年度经营目标落地，需有能力的匹配和资源的保障。

　　财务是企业战略解码后的个承接部门

　　战略营运部在制定三年战略发展计划时，财务须度参与，并对市场洞察、SWOT、PEST、五力分析、五看三定、波士顿矩阵等战略工具的使用耳熟能详。这样的财务具有跨界思维和贯通管理能力，定能够得到各业务部门的尊重和支持。

　　价值点三：会预

　　从法论的角度，泡沫板橡塑板专用胶预非遵循了以下关键问题：

　　1、厘清公司今年想要做的事，即公司的战略计划，这是个起点；

　　2、厘清今年计划的事，即编制年度经营计划；

　　3、厘清计划发生事项的费用开支与收入现金流，根据时间流，梳理清楚经营目标、资源投放计划以及资金流支持，形成财务预表。

　　我们还要厘清公司预与计划的关系，这里存在两个关键点：

　　1、公司战略与经营计划是投资预和年度预的基点和前提；

　　2、预是公司战略计划的解码，是年度经营计划的落实，是以货币和数据形式反映的年度经营计划的揽子案。

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　　三分预编制，七分预执行

　　其中，预，般遵循以下组织步骤与工作节奏：

　　对财务管理部门来说，预是“年之季在于春”的工作。而对于公司来说，预又是从战略到执行落地的重要解码，其重要体现在以下四点：

　　先，预是对未来经营的次模拟演。

　　其次，预是个战略分解的过程，对上承接战略，对下确定目标及资源计划，所以是个承上启下、融贯通的工具。

　　再次，预又是个左右拉通、上下通的过程，只有充分达成共识，预才有好的执行和可操作，整个组织才会有个共同的经营准绳。

　　预是个左右拉通、上下通的过程

　　后，预还是年度责任制及绩管理的输入源，与年度责任制、绩考核、经营评价脉相承，是个整体系统。

　　价值点四：保目标

　　财务管理还能保目标？在多数人看来，似乎法理解。但是，这正是财务管理的定位之。

　　由于预具有弹，加上财务本身熟悉业务，在年度经营过程中，旦经营环境发展巨变，财务管理将根据预及大数据，帮助业务团队发掘数据背后的问题，并提供向，以确保目标始终得到刚执行。

　　预般原则为，年度刚、过程柔

　　这里要特别强调点，预执行的个非常重要的原则是，年度刚、过程柔。如果放弃这原则，预将面临虚化的危险。

　　价值点五：懂业务

　　懂业务是财务管理的基础要求。美的内部的用人政策是，不重用不懂业务的人才，因此，财经管般都需要在制造、营销等业务部门做过财务的把手。懂业务是每个财务从业人员的基本素养。

　　个公司的经营管理，怕的是边倒：要么业务强大到可以逼迫管理边缘化，要么管理强大得足够使业务难以开展，这都是不可取的，甚至是致命的。

　　价值点六：能融贯通

　　上下通，左右拉通，这是财务管理的又个价值点。

　　上下通、左右拉通

　　管理权和指挥权分享的管理模式：行政管理权归矩阵上，业务指挥权归本组织把手

　　价值点七：重落地

　　落地用业管理术语来说就是闭环，美的叫搞定，华为叫攻山头。财务是经营落地、目标落地、数据闭环的重要抓手。众所周知，不论是战略目标的实现，还是阶段经营目标的实现，都取决于组织能力、资源与目标的匹配程度。匹配得越，目标实现得越好，业务和财务之间的矛盾越少。反之，离目标越远，财务与业务的矛盾就会越发凸显。

　　价值点八：控风险

　　控制风险是财务的核心职责之。如何控风险？美的财务管理般从以下几个维度来构建“护城河”：

　　1、定机制、立规矩。规矩不成圆，敬畏规则的文化入人心。美的有很多财务管理规则，这些规则对全体员工都具有约束力。

　　2、编制度、定流程。只要是花钱的流程，财务管理部门定会进行前置审核，决不会在事后监管。

　　3、保安全、促经营。财务对资金安全、存货安全、费用使用进度、固定资产周转率或收益率、税务管理等风险都采取从严控制的原则。

　　4、护规矩、守底线。财务代表的是公司，守住公司管理制度的底线、国法律的底线、经营风险的底线，规法经营，是切经营行为的前提，在此不做度赘述。

　　突破公司制度底线和管理底线是经营中大的风险

　　价值点九：提率

　　资产率的KPI指标主要应由财务管理部门来承担。其核心指标包括产能利用率、制造费率、管理费率、库存周转率等。

　　价值点十：降成本

　　在降本增面，财务通过数据分析，为各部门提供佳实践案，以及成功率点，牵引各部门做出计划。

　　制造企业的成本控制是聚沙成塔、集腋成裘的过程

　　过程艰苦，但结果美丽

　　综上所述，美的的财务管理可谓真正实现了业财体和业财的度融，真实成了赋能型组织、经营组织。作为个管“财”的部门，能实现定位、管理赋能、能力前端，成为业务的作伙伴，上的“晴雨表”，成为决策者的“智库”，这些角，缺不可。

　　1、业务指挥权和业管理权分离原则。

　　2、上下通体化管理。财务属于竿子到底的职能，上财务管理部门对下财务负责人具有人事任、晋升、薪酬绩的终决定权，能够确保下财务负责人听从上指令，不失“党”和政觉悟。

　　以正确的角做正确的事

　　3、分层分管理。分层分管理是门艺术，其背后需要有清晰的组织定位和分权机制做支撑。

　　后，我们简要探讨下在财务人才培养面的到之处：

　　1、坚持从毕业生中选拔人才。

　　2、坚持“五”策略。即：学历、素质、目标、责任、收入。正是这样的五策略，让财务系统人才“倍”出。

　　3、从下业务线选出上的财务干部。因为要求财务干部须熟悉业务，所以在选择关键干部时，定要由具有业务思维并且熟悉业务的人进入上层管理。比如，事业部的财务总监通常都是从制造系统、营销系统的财务部长中择优选拔的。他们度了解业务，常年和业务交道，沟通能力、业务能力、协同能力以及挡面的能力都非常出，适立主管个部门或者个模块的业务。

　　因此要对标学习，定要学习他们的底层逻辑和成长路径。要从心智改变开始，再到行动改变，后养成习惯和经营价值观。

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