海南橡塑专用胶价格 任正非：干部与普通员工的关键区别

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任正非把干部定义为"对结果负责的人"：员工只管做事，干部须赢。责任、担当、献身、带兵、不妥协、在战火中选拔——他用三十年建立了套残酷也有的筛选机制。能带兵者上，带不动者下。在华为，当干部不是头衔，是条苦、重、孤的路。

作者 | 祥伍

原创出品 | 管理智慧

任正非舍得下功夫的地，不是技术，不是市场，而是干部。他反复说这两个字，反复拉标准，几十年下来，确实把"干部"两个字定义成了套筛选机制。谁能带兵仗，谁就上；谁带不动，谁就下。这套东西在华为三十多年的战略实践中跑了遍又遍，成就了批将军，也淘汰了数平庸之辈。

责任边界：员工对自己负责，干部对团队和结果负责

很多企业弄不清个基本问题：员工的责任和干部的责任，差别到底在哪里？说简单点，员工的事儿就是把分内的活干好，别出岔子；干部的事儿是什么呢？是总账。团队有没有赢，组织能不能活下去，都得由你来抓。这不是简单的管理幅度问题，而是责任质发生了变化。从对自己负责，变成对群人的生死负责。

任正非原话：

在华为当干部要理解为种责任，种牺牲了个人欢愉的选择，种要作出多奉献的机会。员工是做好自己的工作，干部是带群人胜仗。干部不只是自己能干，要让别人能干。主管的职责是胜利，不是简单服从。

我们对干部的严要求，不要加之于员工；也不要把对员工的宽松应用于干部。员工靠知识、靠诚实劳动，应得到较好的报酬；干部要为组织目标、团队绩与终结果承担全责，不能只做执行者、老好人。

任正非把员工和干部放在两条不同的轨道上：对员工可以宽厚，因为他们吃的是业饭；对干部须严苛，因为他们吃的是责任饭。我见过太多企业把这两条轨道混在起了。要么用管干部的办法去压普通员工，把人逼跑；要么拿对待员工的宽容去应付干部，养出堆太平官。任正非把这笔账得明明白白：你选择当干部，就是选择了条苦、重、孤的路。没有人逼你，你自己选的。

案例｜2018 年任正非带头自罚 100 万

说个真事。2018 年初，华为内部流出份问责通报，部分经营单位出了经营质量事故和业务造假。处理结果是什么呢？任正非自罚 100 万，三位轮值董事长各罚 50 万。创始人带头掛钱海南橡塑专用胶价格，在企业里其罕见。这个事情说明什么？说明"责任"这两个字在华为不是口号，是真金白银。你带的队伍出了事，哪怕你本人没有直接参与，管理责任样要承担。这就是任正非说的那句话的意思——干部对结果负责。

价值向：员工关注做事，干部聚焦取胜

任正非讲过句很重的话：干部存在的唯理由是赢仗，不是完成任务。这两者有什么区别呢？区别大了去了。"完成任务"是流程向的，按部就班就得了；"赢仗"是结果向的，没赢，你过程再好看也是分。

干部管理工作定要对准贡献这个目标，在贡献面前人人平等。总干部部以及各干部管理的所有切工作要对准目标，这个目标就是贡献。

对事负责制是扩张体系，对人负责制是收敛体系。执行流程的人，是对事情负责；事事请示，就是对人负责制。我们要坚决提拔那些眼睛盯着客户、屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板、屁股对着客户的干部。

"对事负责"和"对人负责"这组对比，我认为是任正非说得透的句话。什么叫"对人负责"？就是凡事向上汇报、请示、等指令。看起来很规矩，实际上是甩担子。为什么？因为上拍了板，出了事就是上的锅，不关我的事。这种干部在任正非眼里是要淘汰的。真正能用的干部，是敢拿主意、敢出结果的人。

再说那句"眼睛盯着客户、屁股对着老板"。什么意思？就是干部的权力来源应该是客户，不是老板。你是因为能给客户创造价值才坐在这个位子上的，不是因为老板喜欢你。旦搞反了，整个组织就变形了。

案例｜余承东：个"子"型干部的结果向

余承东在华为内部是个很有意思的案例。1993 年进公司，从交换机研发做起，后来自己创建线部门，押注 3G 基站。全公司质疑他，任正非竟然拿出近半的研发经费支持他。结果四年后产品做出来了，但欧洲市场不开。余承东怎么办？不认输，又去做的分体式基站，后用技术代差实现车。

后来他接手终端业务，华为手机确实路上去了。任正非后来评价余承东说："这个人有能力，是可以将成功经验复制的能力。"你看，这就是干部和员工的区别——员工把手头的活做完就可以了，干部得赢仗才数。

任职标准：员工靠技能立身，干部靠品格与担当胜任

很多企业提拔干部，用的是什么逻辑呢？谁业务强谁上。销售当销售经理，技术大牛当研发主管。听起来天经地义，其实问题大了。业技能只是干部的"入场券"，不是"资格证"。决定个人能不能当好干部的，是敬业精、献身精、责任心、使命感。

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区别个干部是不是个好干部，是不是忠诚，标准有四个：，你有没有敬业精，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？二，你有没有献身精，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到对公平。三点和四点，就是要有责任心和使命感。如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。

考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能。没有奋斗意志、没有干劲的干部，我们还是要从各行政管理岗位上调整出来。没有奋斗意志的人，不能带兵。 

这背后的道理是什么呢？技能是可以学的，担当是学不来的。个技术很牛但缺担当的人，顺风顺水的时候还行，碰到难题——客户投诉了，团队有争议了，战略向得选择了，就会本能地缩回去。而有担当的人不样，哪怕技术上有短板，保温护角专用胶他也会想尽办法把事情搞定，因为他知道自己须对结果交代。

组织能力：员工做好执行，干部带兵育人

华为有条铁规矩，我觉得特别值得拿出来说说：不培养接班人的干部，不得提拔。这条规矩背后的道理很朴素：你走了，谁接得住？你要是离开团队就散了，说明你这个干部本身就没做好。

每个骨干员工都须努力培养越自己的接班人，这是我们事业源源不断发展的动力。工作成绩优秀的干部，在接班人培养上搞不好，就不能提拔，否则您走了，和尚如何吃水。

中干部要提自身的修养，学习的艺术，善于营造人和的气氛，把每个人的能力都调动起来，朝个向努力。干部要经得起批评，有自我批判精，只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。

这里头藏着个的道理。干部的价值不在于个人有多厉害，而在于能让多少人变得厉害。个组织的能力要是全部绑在几个"能人"身上，那这个组织就是脆弱的，经不住折腾。华为能从小公司干到今天，核心的能力不是几个天才，而是它的干部梯队能够代代地"量产"格的管理者。这个机制才是华为的真正护城河。

行为作风：员工守规则，干部讲原则

员工的底线是不违规，干部的底线是不妥协。这两个底线差在哪儿呢？员工按制度办事，不越线就行。干部不样，干部得敢在制度之外做判断。该得罪人的时候要得罪，该提反对意见的时候要提，该掉不理的流程就得果断。很多干部出问题，不是因为不能，而是因为不敢。

我们反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚讲怪话。对矛盾不回避，对困难不躲闪，积探索，努力作为，勇于担当。

干部不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努力工作、创造价值去争取机会海南橡塑专用胶价格。

我们要把批评与自我批评的工作作风，从层直传递到基层去。我们不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情况，不传播不实之词，有意见直接与当事人沟通或报告上。 

任正非警惕两种干部。种是"老好人"，谁都不得罪，看上去团队和和气气，其实是因为他不敢管事。二种是"站队的人"，不靠贡献往上爬，靠跟对人。这两种人短期看不出毒，时间长就会从内部破坏组织。华为能保持战斗力，很大程度上是因为它直在清除这两类人。不是对人有意见，而是对这种行为模式不妥协。

成长路径：员工从岗位成才，干部从战场选拔

华为选干部的办法和很多企业不样。很多公司喜欢从外面空降"职业经理人"，或者按学历、资历、关系提拔。华为的办法很原始，但是管用：将军是出来的。你没在前线过仗，就别想当干部。

我们定要坚定不移地加强干部管理，提拔干部须拥有基层业务经验。切没有基层成功经验的，律不得提拔和任命。

要大胆在火线中选拔，在战壕中提拔干部、、业人员，要让些优秀人员直接穿越上来，以激活干部群体和组织。将军是出来的，多产粮食才能当将军。

换句话说，华为反对的是"温室培养"型的干部。在华为，你要是没在非洲、南美或者中东这些艰苦市场历练过，基本别想进管层。这和很多企业形成了鲜明对比，有些公司的管理层可以在总部舒舒服服地路升上去，从来没在线派上过用场。任正非觉得这种干部是"假干部"，碰到真实的仗就不行了。

心态格局：员工求公平，干部讲奉献

这是任正非干部哲学里难听、但也重要的条。员工想要理回报，这天经地义。但干部要是也成天计自己吃没吃亏，就干不好了。任正非说得很直白：过于斤斤计较的干部，对做不好。为什么？因为任何组织的分配体系都不可能对公平，而干部在这个不公平里往往是吃亏多的那个。接受不了这点，就别当干部。

当干部就要有献身精。我们的价值评价体系不可能做到对公平，个干部如果过于斤斤计较，这个干部对做不好。

层要有使命感，中层要有责任感，基层要有饥饿感。作为层，有钱也干，没钱也干，我就是干这活儿，靠的是使命感。

"使命感、责任感、饥饿感"这三层模型，我认为是任正非对干部和员工差异说得透的句。基层员工靠什么动？靠饥饿感，想挣钱，想成长，想证明自己，这是原始也真实的动力；中层干部靠什么？靠责任感，不光为了自己，还为了团队和业务。层干部呢？得靠使命感越个人得失，为事业本身而燃。

说白了，你如果是层，还整天想着自己能分多少钱，那你还停留在饥饿感阶段。这样的管，企业是没有前途的。

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华夏基石管理咨询集团总裁，席企业文化，出版著作《企业文化的逻辑》《企业文化落地工程》《褚时健经营十四条》。曾为宁德时代、京东科技、百度、海康威视、OPPO、云南白药、褚橙庄园、中金公司、移动、银行、苏宁集团、国美集团、德邦物流等百余企业提供管理咨询服务。欢迎加微：13801295388；

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